Контроль и показатели
Система сбалансированных показателей в отделе продаж: не только выручка
Управлять продажами только по выручке — как вести машину, глядя в зеркало заднего вида: цифра месяца говорит о решениях, принятых квартал назад. Система сбалансированных показателей (ССП, она же Balanced Scorecard) добавляет к финансовому результату три опережающих контура: клиенты, процессы, развитие команды. В России подход стал популярен во многом благодаря Владимиру Моженкову и его книге «Ген директора». Разберём, как ССП выглядит в масштабе отдела продаж и как довести её от красивой схемы до ежедневной работы.
Методика
Четыре перспективы на языке продаж
Классика ССП: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Для отдела продаж это звучит так. Финансы: выручка, маржа, средний чек, доля повторных продаж в обороте. Клиенты: конверсия из заявки в сделку, скорость первого контакта, отток, оценка после сделки. Процессы: соблюдение этапов воронки, доля сделок со следующим шагом, длина цикла сделки. Развитие: скорость выхода новичка на план, результаты аттестаций, банк ходов по возражениям. Выручка при таком взгляде перестаёт быть единственной лампочкой на приборной панели: видно, что именно её готовит.
Баланс: опережающие и запаздывающие
Главная идея ССП не в количестве показателей, а в балансе. Запаздывающие показатели (выручка, маржа) фиксируют то, что уже случилось. Опережающие (скорость контакта, конверсия этапов, активность) предсказывают то, что случится. Правило: у каждой цели из перспективы «финансы» должен быть хотя бы один опережающий показатель из других перспектив, который на неё работает. Если выручка падает, а все остальные лампочки зелёные, значит, вы выбрали не те лампочки.
Выбор показателей: меньше, чем хочется
Типовая ошибка внедрения: сорок показателей на стену. Рабочая ССП отдела продаж — это 3-4 показателя на перспективу, итого 12-16 на отдел и 5-7 на менеджера. Критерий отбора каждого показателя: он связан со стратегической целью, на него можно влиять действиями, его можно мерить без ручного сбора. Показатель, который не проходит хотя бы одну проверку, вычёркивается без жалости.
Каскадирование: от компании до менеджера
ССП работает, когда цель компании раскладывается вниз по уровням. Цель компании «выручка плюс 30% за год» превращается для отдела в связку «конверсия с 12 до 15%, повторные с 20 до 30% оборота», а для менеджера в конкретику недели: норма первых контактов, доля сделок со следующим шагом, план по своему портфелю. Менеджер должен видеть свои 5-7 цифр и понимать, как они складываются в общую цель, иначе ССП остаётся плакатом в переговорке.
Ритм работы с ССП
Показатели без ритма разбора мертвы. Недельная планёрка: опережающие показатели отдела, отклонения, решения. Месячный разбор: все четыре перспективы, динамика, у каждого красного показателя владелец и план. Квартальная ревизия самой карты: показатели, которые за квартал ни разу не повлияли на решение, заменяются.
Почему это разваливается без системы
- Сбор цифр вручную: на 12-16 показателей отдела уходит день работы в месяц, к третьему месяцу карту заполняют «примерно», к пятому забрасывают.
- Показатели живут в разных местах: выручка в 1С, звонки в телефонии, конверсия в голове у РОПа. Единой картины, ради которой всё затевалось, так и не появляется.
- Каскад не сходится: у компании одна карта, у менеджеров свои KPI из другой эпохи, и между ними нет связи.
Как закрепить в системе
Как закрепить технически
В системе карта ССП собирается сама: финансовые показатели из сделок, клиентские из воронки и историй контактов, процессные из задач и этапов, развитие из аттестаций и разборов звонков. Дашборд четырёх перспектив открывается руководителем в любой момент, а не раз в месяц после ручного сбора. Каскад прошит в структуре: у каждого менеджера свой срез тех же показателей, и он видит его каждый день.
Карта ССП отдела продаж
Скачайте шаблон карты ССП: четыре перспективы с примерами показателей для отдела продаж, целевыми значениями и каскадом до менеджера.
Частые вопросы
Ответы на главные вопросы
KPI — это отдельные показатели с планками, часто привязанные к премии. ССП — карта, которая связывает показатели со стратегией и между собой: видно не только «сколько», но и «почему» и «что это готовит». KPI менеджера в норме вырастают из каскада ССП, а не придумываются отдельно.
Подходит, если не копировать корпоративный формат. Отделу из пяти человек не нужны стратегические карты на ватмане: достаточно 10-12 показателей по четырём перспективам и недельного ритма разбора. Смысл тот же: смотреть не только на деньги.
С одной цели и одной цепочки: сформулируйте финансовую цель года, подберите к ней по одному опережающему показателю из перспектив «клиенты» и «процессы», начните мерить и разбирать еженедельно. Полную карту стройте после того, как команда прожила с короткой версией пару месяцев.
Не сразу. Первые месяцы карта работает как навигация: команда привыкает к цифрам и доверяет им. Привязка денег к показателям, которые ещё скачут или спорно меряются, дискредитирует и премию, и саму ССП. Устройство премий и KPI разбираем в отдельных практиках раздела.
Связанные практики
Обсудить задачу
Оставьте контакты, мы перезвоним в течение 2 часов в рабочее время.
SellUs не связана с Владимиром Моженковым и его проектами; страница описывает применение общедоступной методологии Balanced Scorecard (Каплан и Нортон) в отделах продаж.